Utiliser l’expérience des autres
Que ce soit pour analyser des objectifs ou pour gérer
Le « mode projet » est une forme de management qui est souvent une source d’inquiétude pour les cadres faisant partie de l’encadrement moyen, car ils sont, traditionnellement, les chevilles ouvrières des organisations.
De part leurs positions au sein de l’entreprise, ce sont souvent les personnes qui sont les plus exposées au management transversal.
En effet, en tant que responsables des objectifs de l’entreprise à un certain niveau, ils supportent difficilement d’être sollicités sans être acteur.
Le management transversal ne se décrète pas, il doit être le fruit d’une réflexion stratégique et il doit se mettre en place petit à petit.
Il faut commencer par définir un premier projet et voir comment cela se passe puis, petit à petit, « monter en charge » afin que les différents services de l'entreprise apprennent à se mettre à la disposition des projets stratégiques de l'entreprise.
C’est alors que chacun, quel que soit son service et quel que soit son niveau de hiérarchique, apprendra à se mettre au service des différents projets de l'entreprise.
Le management transversal n'est pas uniquement une affaire de méthodes ou de procédures.
C’est avant tout une question de compréhension, par chacun des salariés, du haut en bas de l’organigramme, de ce que sa contribution et sa libre acceptation pourra apporter à l’entreprise.
Cela nécessite également de mettre en place une véritable stratégie d’accompagnement et de communication à destination de l’ensemble du personnel.
| Créer une équipe projet : Mode d'emploi Il ne faut pas chercher à regrouper les meilleurs experts, mais choisir les participants de façon à se donner les meilleures chances de créer une dynamique collective efficace, l’objectif étant de créer une véritable équipe. Pour être performante, cette équipe doit pouvoir s'engager dans des débats riches et intenses, incompatibles avec un nombre excessif de participants. Il faut donc constituer des équipes à « taille humaine », l’idéal étant d’éviter de dépasser la dizaine de personnes. Il faut un véritable « directeur de projet ». Dynamique, communiquant, meneur d’hommes, c’est le leader naturel de l’équipe projet. Qu’il soit interne ou externe à l’entreprise, quel que soit son niveau hiérarchique, il a pour objectif de mener à bien le projet pour l’entreprise. En parallèle, la direction de l’entreprise doit accompagner l’équipe projet afin que chacun, au sein de l’entreprise, et quel que soit son niveau hiérarchique, sache se mettre au service des projets |
| de la valorisation du « capital immatériel ». En effet, aujourd'hui, on peut constater que des sociétés, comme par |
"... Le management transversal ne se décrète pas, il doit être le fruit d’une réflexion stratégique et il doit se mettre en place petit à petit. Il faut commencer par définir un premier projet et voir comment cela se passe puis, petit à petit, monter en charge ..." |
C’est pour cela que, depuis le développement des NTIC, le plus important pour les entreprises désirant préparer l’avenir est de gérer et de valoriser, au mieux, le « capital intellectuel » que représente l'ensemble de ses salariés.
Actuellement on constate, de plus en plus, que la « valeur capitalistique » de la connaissance et du savoir-faire augmente d’autant plus que la durée de vie des produits et des services diminue.
Changer d’époque
Alors qu'aujourd'hui, on considère que l'espérance de vie d'un produit est d'environ cinq ans (contre vingt ans dans les années soixante, dix ans dans les années quatre vingts), on est obligé de constater que, pour rester compétitif, l'organisation classique des entreprises, basée sur un modèle traditionnel au cours du XIXe siècle, doit évoluer et s'adapter très rapidement faute de quoi ces entreprises sont appelées à dépérir rapidement.
C’est ainsi que les entreprises d’aujourd’hui ne peuvent plus espérer prospérer sur des savoirs-faire vieux de plusieurs années, tout comme elles ne peuvent plus se contenter de vivre du capital issu de la conception de produits et d’expertises ayant déjà plusieurs années.
Pour la même raison, l’organisation interne classique, avec ses directions et ses services, n’est plus adaptée à la vitesse de réaction nécessaire face à un monde en évolution permanente et ou « ce qui était vrai hier peut être faux aujourd’hui ».
C’est ainsi que les schémas traditionnels de management des entreprises ne sont plus adaptés aux événements, aux innovations et aux évolutions d'un marché et d'une concurrence à l'échelle de la planète entière .
En effet, aujourd'hui, l’adaptation à l’environnement doit se faire en temps quasi réel, faute de quoi, l'entreprise risque de s'éliminer d'elle-même des marchés futurs.
L’art de la guerre
Les cycles habituels de décision ne sont plus adaptés au monde actuel et à l’heure de la mondialisation.
Il est donc nécessaire de repenser, de restructurer et de valoriser les méthodes de veilles technologiques et commerciales en fonction des nouvelles technologies et des nouveaux moyens d’informations qui sont maintenant à la disposition de tous, y compris, bien sur, des concurrents …
« J’ai plus peur de nos propres erreurs que des plans de nos ennemis » a dit Périclès il y a maintenant de nombreux siècles, et cela reste toujours vrai.
C’est la raison pour laquelle, alors que l’on se trouve au milieu d’une gigantesque guerre technologique et commerciale que se livrent les acteurs économiques du monde entier, chaque entreprise, quelle que soit sa taille, se doit de mettre en place une stratégie à la fois combattante et défensive .
Cela lui permettra de pouvoir rendre opérationnelle, sur un sujet quelconque et dans des délais très courts, une équipe pluridisciplinaire, de type « équipe projet », dont la mission première sera d’analyser la situation dans sa globalité afin d'avoir la possibilité de
Depuis plus de vingt ans des entreprises, dans le monde entier, ont utilisés ce type de management. Plusieurs autres appellations lui ont été associées comme l’usage de processus, la mise en place de directions fonctionnelles, les organisations matricielles, la valorisation des réseaux informels, …
Tous ces modes de fonctionnement sont venus compléter, voire déformer, les organigrammes des grandes organisations et apporter leurs lots de méthodologies et de terminologies associées.
Alors pourquoi vouloir insister sur ces modes de fonctionnement internes alors que tant de choses ont déjà été dites et écrites sur ce type de management ?
Tout simplement parce qu’aujourd'hui, avec l'évolution rapide des techniques de communication et des échanges, la gestion de l’entreprise en mode projet apparaît, à l’évidence, comme le seul mode de management capable de répondre à cette accélération permanente et incessante.
Un management également adapté aux PME-PMI
Le management en mode projet a d’abord été étudié, organisé et mis en place par les grosses entreprises qui avaient alors les moyens de faire cohabiter ensemble deux modes distincts d’organisation.
Par contre, au sein des PME-PMI, le mode projet, même s’il ne porte pas ce nom, est omniprésent depuis toujours, du fait même de la relative polyvalence d’une partie de son personnel.
La force de la petite entreprise réside justement dans sa capacité à pouvoir mettre en oeuvre de façon très rapide et globale une stratégie de management moderne, efficace et pérenne, et cela d’autant plus facilement qu’elle permet de valoriser son savoir-faire et son personnel.
De plus les PME-PMI vont pouvoir bénéficier des expériences, et surtout des échecs, des grosses entreprises qui, du fait de la hiérarchisation des pouvoirs en interne, ont eu beaucoup de mal à mettre en oeuvre des solutions transversales de management fiables et efficaces.
L'homme clé
Qui dit projet, dit « directeur de projet ».
C’est l’homme clé du projet, celui qui va piloter le projet, coordonner l’équipe, rendre des comptes à la direction, …
C’est, en quelque sorte, un « mercenaire » au service d’un projet.
| "... l'organisation classique des entreprises, basée sur un modèle traditionnel au cours du XIXe siècle, doit évoluer et s'adapter très rapidement faute de quoi ces entreprises sont appelées à dépérir rapidement ..." |
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Quoi qu'il en soit, pour la direction de l’entreprise, il faut que le directeur de projet retenu fasse preuve de beaucoup de bon sens, qu’il soit sensible à une véritable approche de la conduite du changement, qu’il possède un bon sens de la communication, qu’il sache mener et motiver les hommes, … , bref, que ce soit un vrai « manager ».
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